2022年注定是不平凡的一年，俄乌冲突、新冠疫情、通货膨胀主要事件贯穿全年，世界处于2020年以来美联储启动的第四轮QE周期中，美、欧发达经济体CPI集体爆表，美联储全年暴力加息高达7次，多方因素扰动下，全球经济持续衰退的信号强烈，各大国际机构纷纷下调了对2023年世界经济增速的预期。相对而言，我国稳健的货币政策与稳定的物价水平，加上防疫政策的转向，为国内经济复苏争取到了宝贵的窗口期。瑞银、高盛、摩根士丹利等国际机构也纷纷不同程度地将我国经济的增速调高至4.9%～5.5%，这有赖于2022年年底中央经济工作会议对2023年全年经济工作的谋篇布局。
房地产市场方面，行业健康发展与我国经济复苏密切关联、与我国系统性金融风险的防范息息相关。2022年受经济周期、产业周期、企业风险、消费者个体风险多重因素叠加，行业经历了前所未有的下行与调整，为应对行业变化带来的系列影响，积极的房地产调控政策贯穿全年并随着行业修复动态调整，政策调控机制也逐步从需求侧惠及到供给侧，逐渐实现着供需两侧的动态平衡。
2022年房地产行业因城施策的政策特点相比过往更为深入，一线城市及强二线城市调控政策局部放松，倾向于人才购房等，二线城市更多放松限贷、限购。因城施策实施差别化信贷成为全年政策的亮点，“金融十六条”重磅出台开启了房企融资通道从限制到疏导的大转折，至12月份，除了国企以外，大中小民营房企不同程度获得了银行的授信支持，房企融资能力开始逐步进入到恢复期。成交方面，2022年全年商品房成交金额13万亿，成交面积14亿方，行业规模回到了5年前，库存达到了近5年的高位，新开工、竣工面积回到了12～13年前，土地市场跌至历史冰点，全国土拍市场两极分化态势加重，集中供地成交热度逐轮走低。总体市场呈现出短周期市场见底、规模缩水、信心下挫的特点。基于此，房企纷纷改变经营策略，追求高质量发展成为行业共识，转型升级、深耕优势区域、以客户为中心，做品质产品成为房企的不谋之和。
以2022年中央经济工作会议为重大政策节点，立足“着力扩大国内需求”和“有效防范化解重大经济金融风险”，围绕“金融十六条”的政策精神，2023年新年开始，更为积极的政策信号正在持续释放，房地产行业真正开始进入到了短周期修复，长周期缓慢回升的阶段。结合国内经济复苏节奏、疫情防控过渡期的特点，总体预判，房地产行业有望在2023年二季度，最晚三季度恢复常态，并呈现总量平稳、增速放缓、结构分化的特点。
总而言之，房地产行业的乐观信号愈发积极，但仍然要谨慎面对复苏进程中的不确定性。2023年既是行业修复回稳之年，也是行业探索新发展模式的调整之年。房企总的发展基调是做最坏的预期，做最充分的准备，以最坚韧的意志进行长期不懈的奋斗。
因此我们提出2023年各中小房企经营对策三大建议和6个提质策略。
比强比稳、比韧性精合作，争取成为活得滋润的好企业
房地产行业的四大新特点要求房企必须成为好的企业才能够适应新的变化。想要成为好企业，房企必须具有做强、做久、做稳的能力，而企业的战略韧性、品牌魅力和发展张力起决定性的作用，三者密不可分、互为影响。房企制定战略与制定战术原则是：稳住阵脚，收缩战线，夯实基础，等待时机，提速前进。这要求企业在外部环境发生变化的情况下，既能保持战略定力又能适时地懂得取舍和创新，既不轻易放弃地产行业贸然进入新的产业，又能积极调整投资布局、更新资源整合方式、优化产品力和服务力、营销力、精简业务流程、提升运营效率、提高团队能力等行动来提升内功，随着行业变化不断地增强抵御风险的能力，积累风险防范的能力。
未来会活得滋润的四类企业，中小型房企成为其中的一种或者某两三种的结合，也会活得很滋润：
1.国企、央企。
2.深耕型、区域型、龙头型的民营企业。
3.在某个领域做得很有特色的企业，比如跟教育的结合、跟大健康的结合，虽然规模不大，但是很有特色。
4.以上两、三种企业的结合。
面对不确定性，
通过6大提质保住企业自身的确定性
2023年，房地产行业所处的环境依然充满着不确定性，房企能够做的事情就是从企业内部出发，掌握自己能掌握的能力，增加企业发展的确定性：
1.发展提质
房地产行业进入高质量发展时代，这就意味着大、中、小房企，都要告别粗放式发展的模式，以安全为底线，走向内生型驱动的高质量发展模式。
对于大企业来说，要实施业务聚焦，去三高、减脂增肌，敬畏发展速度，避免因为过于虚胖而脆弱；对于小企业来说，企业要整合有效资源、抱团发展，提质增效，夯实能力，合理制定增速，避免因为过于弱小而脆弱。既不能盲目追求过去30%～50%增速，也不可畏惧不前，可以通过比去年、比对手、比区域、比行业，找到自己的合理增速、合理份额、合理利润率、制定跳起来够得着的目标。
2.经营提质
从运营质量提升上，“四低一高”经营逻辑要求企业必须将安全放在第一位，其次是品牌（产品/服务）、战略、发展和其他。
2023年对于大多数房企而言，首先要做的是保卫现金流，要想尽一切办法快速去化、快速回款，将资产、负债、库存进行分类，在分类的基础上制定专项处置计划，进而适度“缩表”，在企业发展的“低水平”上平衡进、销、存，使三者保持动态平衡；同时提升自有资金、持有资产的运营效率。活在当下。
其次为融资成本，2023年的金融政策对房企大概率持续友好，房企要做的是合理控制杠杆，用足金融政策带来的空间，调整融资结构、城市结构及产品结构，以空间抢时间，积极调仓、降低经营风险。
第三，周转效率上要正确理解房地产行业的“类金融”特点，正确理解速度与效率之间的关系，过去盲目的高周转肯定不适用于现在，前快后精的周转模式或许有利于保现金流、保交付。城市及区域的选择、土地成本和土地规模都将成为影响周转效率的关键因素。坚定以销定投、以销定产、投产促销、以收定支的经营策略就显得格外重要。
第四，努力做一个短板不太短、长板优势突出、适度创新的品质型房企。长板可以是企业擅长的产品创新或服务品质，也可效仿G50会员企业东投集团的地产+教育或G50会员企业家乐园集团的地产+商业等模式，创造企业自身的地产+新模式的组合，增加企业的去化能力、重塑品牌特色。
3.产品提质
在改善需求激增的时代，房企一定要细分客户，调整产品策略，做有市场的产品，做算得过账的产品，做有资产价值的产品。要根据客户的需求点做产品的适度创新，比如根据当地改善客户需求增加健康元素、智能系统、适老化改造等。同时也要兼顾标准化带来的效率提升，中小房企的不一定要形成完备的产品线，但是可以适度标准化。通过适度创新和适度标准化，实现适度产品溢价，不可陷入盲目的、极致的利润追求而忽视周转效率、忽视成本的投入。其中优质的土地位置、商业/服务运营能力都有助于进一步推动实现资产溢价，进而强化品牌带来的溢价，反过来也是投产促销的价值体现。
4.投资提质
深研城市或板块进入节奏，找准城市或板块未来的确定性。2023年，优质房企获取优质地块成为主流，其中对优质房企的判定，除了资金优势以外，还应关注专注主业、资质良好、合规经营；中小房企可在城市及板块深研的基础上精准出击、择机择优获取土地，找到适合自己的土地和城市。2023年拿地最好的机会在一、二季度，便于三季度行业回暖后大量出货。
要关注创新拿地方式，这也是房地产行业新模式下供给侧要主动做出的思考，不一定非得单一通过招拍挂获取土地，可以通过土地一手市场和二手市场增存结合创新获取土地。不一定非得单一只赚开发销售的钱，国家也积极鼓励民营企业或与政府、国企合作盘活存量资产，城市更新的机会也应该得到关注。
国企在整合优质资源方面有天然的优势，比如土地获取容易、资金成本低、新模式探索受政府支持，特别是过去一年来，国有房企、地方城投平台手里获取了大量的土地资源，中小房企要积极与国企合作，取长补短，通过强化与国企合作的能力来强化企业的投资能力。国有企业往往有类型丰富的多元地块，但不是所有的都有地段优势、价格优势，要理性选择合作。
5.团队提质
首先是应对行业持续深度调整，中小型房企的老板自身必须主动激活企业家精神，要有敢于冒险、敢于创新、敢于奉献、使命必达的精神，要比行业上行期更加清晰地洞察行业的变化，看清楚区域市场竞争的机会和挑战。老板要像一盏明灯，在风高浪急里要坚定地引领公司、并以机制和文化更新激发团队为之共同发展的信念和奋斗的精神，激活团队长期创造高绩效的能力。2023年，一些G50/F100的会员企业董事长在推进提质降本增效的过程中，选择通过合伙人机制将公司与个人利益捆绑，拿出利润安全垫以上的价值创造与核心团队共同分享，这也是很好的激发团队的做法。
6.组织提质
追求适度精简、扁平化的组织结构、提升企业运营效率依然是2023年房企的主旋律。
（1）组织精简、管理下沉。工作职能和业务决策下沉到一线，减少层级冗余，提高业务决策质量；从管理层级上部门负责人要下沉，从业务条线上营销团队的层级要扁平化。
（2）打造 “专精特”组织能力。“专”即专业的研究精神，包括研究客户、政府、银行、合作单位不同的需求，研究物业服务、代建、城市更新等新业务的开展模式；“精”即精工产品和服务；“特”即产品和服务的特色，满足区域改善型需求的创新特色、体现区域深耕的模式特色。
（3）围绕品质、效率、节约，更新机制、赋能团队。过去患有大企业病的冗长流程应该得到有效缩短，过去高额高频围绕速度和规模的激励方式应该得以更新，过去只看结果不看过程的绩效考核方式应该得到调整，过往人才泡沫时代招来的团队应该重新评估，过去项目总、城市总、老板的经营逻辑应该更新和重塑，从上到下，从经营逻辑调整到团队能力更新，都应该围绕品质、效率、节约开展，以匹配企业高质量发展的需求。
营销为王，价值兑现，在深耕区域，争取5%溢价
在深耕区域深耕产品、深耕客户、深耕服务，争取实现超越竞争对手5%溢价，是2023年中小型房企营销价值突破的核心策略。行业下行，营销团队的核心价值在于如何从区域胜出，如何打败竞争对手。前提是战略上的深耕，在熟悉的区域内细分客户研究，将企业品牌与营销策略充分融合，将卖房子与卖生活方式充分融合，将深耕的客户价值、产品价值甚至模式价值转换为营销溢价，并形成一套支撑营销策略落地的机制。
G50会员企业家乐园集团，在2023年一开始，就对营销团队的激励机制进行改革，要求集团营销管理层全部下沉到一线，以签约、回款、现金流回正为准绳，激励机制从以前的佣金转变为与销售溢价、营销费控捆绑，促进营销团队为经营结果买单。营销策略上更是将家乐园乐生活价值体系融入到了产品和服务的末端，这是家乐园在邢台市场快速营销去化的底层逻辑，值得借鉴。
除销售之外，大多数营销团队还应在专项库存去化、城市选择、城市进入、产品选择上为企业的经营策略提供更多的价值突破，确保企业在活命的基础上，更高质量、更低风险地选择正确的城市和优质的地块，实现以销促产、以销定投、以收定支。