最近我调研了很多个省，总体感受是当下已经是最糟糕的时候了，如果没有疫情市场需求还是有的，未来行业局部会有好转，但快速上调不太现实。不管未来市场是好还是不好，建议房企都要坚定信心。
房地产行业从高增长向高质量发展阶段过渡，特别容易引起企业高管们的迷茫和困惑；因为两个阶段的赚钱逻辑不一样。行业上行的发展逻辑是裂变，房企要迅速抓住机会把管理体系和机制朝着快速发展的方向去调整；而行业处于略微的下行期，经营、发展和赚钱的逻辑一定是聚变，房企的组织架构可能会压缩，城市布局也可能会压缩。
行业逻辑发生了重大变化，要求企业必须安安静静在高质量发展模式下去赚小钱、赚慢钱，但是很多企业的经营逻辑还没有转变过来，还停留在过去高周转时代，指望赚大钱、赚快钱，这样就会很难受、很迷茫，甚至有企业干脆就躺平。
基于此，我提出基于长期主义的十大策略。
(一) 变逻辑：
二十大报告背后蕴含着很多的机会。对于悲观的人，有机会也看不到；对于乐观的人，没有机会也可以挖掘得到机会。所以房企一定要把逻辑调整过来，主要是老板的逻辑。过去的逻辑是“四高一低”：高增长、高利润，高周转、高杠杆、低风险；现在的逻辑完全倒过来了，“四低一高”：低增长、低利润、低杠杆、高风险。适者生存，如果难以适应这个新的逻辑，就很难生存。
以高周转为例：高周转本身没有问题。行业快速发展时期的高周转是依靠高杠杆来驱动的，现在高杠杆做不到且风险也很大，但是不代表不要做高周转，如果企业的营销能力很强，能够拉动高周转，其实应该鼓励去做。什么是高周转？是通过自有资金快速转动提升使用效率。高周转的大逻辑没变，只是实现的逻辑变了。如果可以从高杠杆驱动的高周转转换成销售拉动的高周转，就会促使销售能力提升。如果能够接受这个逻辑转变，就要把销售能力提高到战略高度，拼命强化企业的销售能力。
以品质为例：过去的品质强调增本提质，就是使劲花钱来提高品质，现在利润降低了，如果还依靠使劲花钱提升品质就会亏损。但是，不提升品质也不行，未来只有好房子和好服务才能得到客户的青睐；这就倒逼房企要少花钱，提高品质。这是新的逻辑。这很难，但是再难也要去做，并且老板要亲力亲为：如何从多花钱做高品质转换成少花钱做高品质。这就意味着房企对城市、竞争对手、客户研究要很深，在特别敏感点上要多花点钱，不敏感点上就不要花钱，总之钱要花在刀刃上。
这说起来简单，但做起来难。很多企业的供应商管理体系、招采体系、品质工程体系以及设计队伍的能力根本无法支撑低成本、高品质的逻辑。这就倒逼中小房企要优化团队，腾笼换鸟。
最近博志成也在帮助一些会员企业去转变逻辑、实现落地。
(二) 去库存
总体来说就是要瘦身，轻装上阵，让自己的安全垫足够厚；否则就活不下去。无论大中小企业都一样。有些企业过去所赚的钱是一堆卖不出去的车位和商铺等滞重资产，被渠道忽悠了，渠道把好卖房子的卖掉，拿走了佣金。企业财务账上赚了几个亿，但实际上什么也没赚到。所以，要改变这样的现状，就要去解决库存问题，它需要战略高度，需要老板亲自去抓。
这就需要企业将现有库存进行盘点，分类处理，强化销售能力和去库存能力，这是重中之重。未来在高质量发展阶段，去库存能力尤其是有难度的产品的处置能力，是关系企业生死存亡的能力。很多会员企业自去年10月29日举办的第八届G50董事长峰会《合理增速高质量成长》之后就开始开拓销售能力、发力去库存、着手高质量发展的体系建设。亡羊补牢为时不晚，这样的企业生存韧性更强。
(三) 降债务
主要是为了企业的安全性。未来5～10年，行业的主角是国有企业和区域性的民营企业，与具有开发能力的国有企业合作，或者与具有产品和服务溢价能力的民营企业合作，本身上就是一种降负债，过去一年国企拿了很多土地，它们中很多又没有能力开发，我们会员企业不甘心躺平但是面临土储不足的压力，老百姓又会喜欢买这些国企的房子。综合考虑这些因素，这两个主体去合作，对去库存、降风险都会有好处。
具体做法上，去年我和会员企业德商交流提到德商2022年的主要任务就是把负债降下来，降到安全的水平，现在德商就在良性存活；前两个月我和会员企业家乐园交流，家乐园也在做降负债这项工作，并且行之有效。
(四) 提品质
对品质的理解，不要仅仅理解为产品和服务品质，最重要的是经营品质。什么是经营品质？比如在拿地的时候，要去研判城市特点、地块价值和经营风险，从经营上去把控投资品质。一个月前我去山东烟台，那里的市场很差，甚至买房送三个车位都没有人买，但是当地的一家民营企业飞龙却着急拿地，在全市都不好卖的时候，它的项目却很好卖，理由是当地老百姓很认可他的品质，愿意购买品质好的房子，所以需求总是有的。
企业要重视品质但是千万不要使劲花钱做品质，遇到了限价的城市结果会很惨。多项目运作还要求老板要兼顾销售速度和销售利润率，综合平衡产品品质、服务品质和经营品质。在这个过程中，房企要思考团队是不是从高周转转化成了高利润的团队，还要思考体系和资源库如何能够支撑。
没有产品品质和服务品质的企业未来基本没有生存空间，低成本好产品的企业基本活不下去，怎么去解决呢？俱乐部一年以来一直在组织会员、或非会员的优质客户，走进高品质的企业去进行参观交流，希望带领会员企业通过研究同类型的企业，借鉴别人去库存、提品质的实战做法。举例来说，会员企业龙信精装修和产品服务都做得很棒，康桥的物业、银川吉泰的产品品质等做得很好，家乐园的乐生活营销模式在区域已形成了非常强的竞争力。G50董事长俱乐部和F100董事长俱乐部成立的初衷就是为了帮助会员企业实现优势互补、互相学习、互相借鉴。
(五) 优布局
包含区域布局和产业布局。
从产业布局来看，单一的产业布局和过多的产业配套都会有问题，比较理想的是根据卖什么样的生活方式来有取有舍，然后重点发育一、两个产业。比如可通过引入教育概念、健康理念卖给业主不同的生活方式。如果还需要别的产业配套支撑生活方式的落地，那可以通过战略合作的方式实现。
就区域布局而言，二十大报告中提到了区域协调发展等概念，包括以县域为载体的新型城镇化等，对房企而言，存在结构性的机会。房企要从产业、人口、收入、库存等各角度动态寻找数据。房子同股票有一点类似：都是买预期，买未来，不完全买当下。所以城市研判、项目研判的模型要改变，过去高增长时代的投资拓展模型基本失效了。城市不同，企业不同，完全分化、各有特色，不要想着一套模式打天下。
(六) 调结构
除了前面提到的产业结构，还有产品结构。未来行业改善需求为主流，过去单一做刚需的企业就要调整产品结构，那么企业就要去思考面对的客户结构、内部的资源结构能不能调整过来，同时这些调整工作还要变成1～3年的经营规划滚动起来，每年不断地优化经营结构、产品结构和资源结构。低容错时代，建议会员企业一定要建立起这套体系。
(七) 控节奏
要从过去的以投定销，以融定投，变成现在的以销定投、以销定产、产投促销；销售的节奏决定了拿地的时机、拿地的城市和拿地的价格，销售的能力决定了供货的节奏，拿到好的地并有好的生产工艺才能促进销售。这三者要形成一个闭环，很多企业抓了这头放那头，没有形成经营闭环，没有形成系统的思考能力，就会在节奏上出现问题。
(八) 练内功
企业炼内功首先是要练老板的内功，其次还要练组织、练体系、练团队。
练老板：老板如何提升？在企业内部手下人不敢提建议，老板要自觉练、自觉反思。行业到了新阶段，老板有没有足够的认识？有没有足够的危机感和紧迫感？取决于老板的思维和格局，这也是我们成立G50董事长俱乐部和F100董事长俱乐部的原因，目的是促进老板和老板之间互相影响。
练组织：过去是裂变，现在要聚变，要融合。这个过程特别痛苦，但要去做正确的事，才能活下来。很多会员企业以及观察会员单位，练组织做得还不够，大概率还是高增长时代的组织架构、权责流程。
练体系：销售拉动的高周转是法宝，销售能力怎么提升都不为过。会员企业的内部体系与机制建设，都要体现销售为王、全员营销的经营导向。
练团队：会员企业团队中不少中高层还是高增长时代的打法，需要改变。
以上，归结起来就是提质降本减费增效，最终练成的就是企业深耕的内功。在今年9月2日F100董事长俱乐部成立大会暨首届F100峰会上，我做了《区域型房企，以“深耕”应对行业巨变》，提出了六种深耕模式，深耕区域、深耕模式、深耕产品、深耕服务、深耕客户、深耕自身。如何去深耕，能不能做到深耕都是企业修炼内功的体现。
(九) 勇创新
创新要把握好度和节奏，不要向左或者向右大转弯，也不要在一个陌生的领域一下子投入太多。不创新肯定也不行，创新过度也不行。二十大报告提到了很多健康、科技、教育的关键词，具体落到地产上，健康与地产融合、教育与地产融合都是有大前途的。
企业需要去思考怎么去创新？包括模式的创新、领域的创新、概念的创新等。也可以去会员企业东投地产去研究它的教育产业与地产怎么结合，教育地产如何促进销售。总之，会员企业要务虚和务实结合，征服客户，以更少的成本，做出更好的东西。
(十) 树信心
对行业总体还是要有信心：短期以变逻辑、去库存、降负债为主，中长期以提品质、优布局、调结构、控节奏、练内功为主。